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Les atouts de la génération Y au travail

Génération Y1Ils sont jeunes, hyperconnectés et cassent les codes de l’entreprise. Ils sont surtout les représentants du monde d’aujourd’hui et portent une nouvelle vision du travail.

Il existe en effet des différences notoires entre les générations et plus particulièrement dans le monde professionnel. Manager des équipes demande des qualités intra et inter personnelles extrêmement développées. Si le monde économique s'accorde à accepter le changement générationnel comme une variable tangible de l'organisation, sa gestion efficace passe par une compréhension accrue de son fonctionnement. Voici des clefs pour apprendre à gérer l’importance de la génération Y dans le monde du travail et des conseils pour un management adapté.

Mise à jour le 1er mars 2016

 

Définition de la génération Y

Pourquoi cette appellation ?
Quelles sont les racines de la génération Y ?

Nouvelle génération, nouveaux codes

Points forts des Y

La génération Y en entreprise

La recherche de sens
L’immédiateté est devenue la norme
Pour un mode de management participatif
Porteurs de valeurs
Souhait de mobilité interne et internationale
Du temps pour s'exprimer et du temps pour soi
Pour une communication franche
Nouvelle attitude face à l'autorité

Comment manager la génération Y ?

Adapter le tempo
Mettre les formes
Pratiquer la transparence
Prouver sa légitimité
Se faire évaluer par ses équipes
Soyez plus flexible… mais pas trop
Donnez du sens à leur travail
Insufflez-leur l’esprit de fidélité
Restez attentif
Appliquez le mentoring inversé

Faire évoluer les mentalités

Définition de la génération Y

Nés entre le milieu des années 1980 et celui des années 1990, ils sont appelés les jeunes de la « génération Y ».

Pourquoi cette appellation ?

3 raisons possibles ou simultanées :

•    La génération Y fait suite à celle appelée « génération X » (ceux nés après 1960) ;
•    On fait référence au Y que trace le fil du baladeur sur leur torse ;
•    On s’appuie sur la phonétique anglaise : « Y » et « Why » (pourquoi) étant homophones, cela illustre les nombreux questionnements des membres de cette génération.

Quelles sont les racines de la génération Y ?

Un nouveau cycle de contestation a donné naissance à la génération Y qui s’est construite, comme toute nouvelle génération en réaction à celle qui l’a précédée.

Contrairement aux baby-boomers, ils ne prônent pas le respect rigoureux de la hiérarchie et des règles, et contrairement à la génération X, ils ne sont pas défendeurs de l’esprit de compétition individuel, des richesses matérielles ou d’une vie professionnelle qui absorberait presque tout leur temps.

Ils ont vu leurs parents se faire licencier malgré un investissement dans leur travail et l’entreprise. Ils les ont vus affronter le chômage et un marché de l’emploi de plus en plus compétitif. Eux-mêmes ont connu ou connaissent le chômage, des contrats précaires censés leur faciliter l’accès à l’emploi, des missions dans lesquelles ils se sentent souvent surqualifiés ; de stage en CDD à répétition, leur confiance dans l’entreprise s’est brisée. Mais ne nous méprenons pas, cela ne signifie nullement qu’ils ne veulent plus s’engager et que la vie professionnelle ne les intéresse plus.

Outre le contexte économique, la révolution numérique s’ajoute à la singularité du contexte dans lequel les membres de la génération Y sont nés.

On les appelle aussi les « Digital Natives », eux qui utilisent les différents outils High Tech 80% de leur temps, de manière naturelle et spontanée. Internet n’a plus de secret pour eux, les réseaux sociaux font partie de leur quotidien et on a l’impression qu’ils sont nés avec un smartphone greffé dans la main.

Ces hyper-connectés absorbent un flux d’information très important et s’interrogent beaucoup.

Tous ces facteurs réunis interfèrent et viennent bousculer les codes traditionnels de l’entreprise et par voie de conséquence, l’organisation du travail et le style de management mis en place par leurs prédécesseurs.

Nouvelle génération, nouveaux codes

Hyperconnectés à Internet, avec lequel ils sont les premiers à avoir grandi, impatiens, soucieux de leur propre bien-être, indépendants vis-à-vis de l’entreprise, ils ont de quoi dérouter leurs supérieurs ! Parfois, cela commence dès la phase de recrutement, dans les priorités qu’ils mettent en avant. Il y a une vingtaine d’années, les candidats prenaient des notes et écoutaient. Là, ils osent davantage poser des questions, s’inquiètent de leur rémunération et des RTT. Ils sont attentifs aux éléments qui entourent le travail. Or, c’est bien cette génération qui reflète fidèlement le monde d’aujourd’hui, des clients aux fournisseurs : ils vont bientôt représenter plus de 40% des actifs. Pour séduire ces nouveaux venus, l’environnement de travail est important : un matériel innovant, une cafétéria digne de ce nom, des salles de repos, des Comités d’Entreprise créatifs, etc. mais aussi la souplesse de l’organisation. Il y a une réelle importance pour eux à se sentir bien au travail. Ce qui n’empêche pas l’employeur de fixer les règles dès le départ : il est important de parler de la culture de l’entreprise à l’embauche. Si le jeune n’adhère pas à ces valeurs, ce n’est sans doute pas la peine qu’il y entre.

Bon nombre d'ouvrages scientifiques s'accordent sur les caractéristiques de cette main-d'œuvre au travail. Selon Benjamin Chaminade, expert international en gestion des ressources humaines, dirigeant de la société Inside RH et auteur du « Kit de survie face à la génération Y », il semble que le management du salarié y est d'autant plus difficile que ses réalités (vie privée – professionnelle) ne sont pas les mêmes que les générations précédentes.

Génération Y2

En effet, le travail, bien que considéré comme important, n’est plus l’unique priorité de cette génération. Dans cette même logique il serait plus difficile d'obtenir de sa part un dépassement des horaires de travail (volontairement) ou encore une implication studieuse du week-end dans le traitement des dossiers ouverts demandant un ajustement pour la semaine suivante. Bien qu'aucune généralité ne puisse être tirée de ces études, une tendance se dessine et doit amener les dirigeants à ne pas négliger ces aspects pratiques. De plus, ce salarié n'accorderait que peu de place au respect hiérarchique ! Celui-ci (le collaborateur) devant pouvoir percevoir chez son supérieur de vrais qualités professionnelles et des compétences avérées pour lui reconnaître le « droit » de le manager.

Bien loin de la génération X qui fut habituée à une forme de soumission par obédience, notre collaborateur Y doit être abordé différemment de ses prédécesseurs. Cette différentiation a également des bons côtés car elle amène notre salarié Y à avoir des relations interpersonnelles plus simples au travail que son modèle X.

Nous retrouvons aussi ces particularités dans sa prédisposition au développement de sa carrière. En effet, il n'accorde que très peu de valeur à la « fidélité » à l'entreprise. Très souvent il a tendance à vivre dans l'instant présent et tend à minimiser les risques potentiels d'un changement trop fréquent d'employeur.

Points forts des Y

Ayant un système de fonctionnement bien différent de la génération X, elle n'en n'est pas moins gratifiée de prédispositions professionnelles importantes ; par exemple on lui accorde les facilités suivantes :

•    À l'aise lors de l'utilisation des outils technologiques avancés ;
•    Rapide et agile dans son travail ;
•    Facilitant les rapports sociaux ;
•    Bon communicateur et peu enclin aux luttes de pouvoir

Il faut voir dans ce comportement une opportunité réelle de remise en question des valeurs de la société. Le Y ne se contente plus « d'un ordre » pour accomplir une tâche mais doit en comprendre le « sens ».

La génération Y en entreprise

La recherche de sens

Surinformés et hyper-connectés, ils sont en constante recherche de sens : mon travail est-il utile ? Quel est son but ? etc.

Une large ouverture sur le monde et l’accès instantané aux informations font des membres de la génération Y des citoyens du monde, sensibilisés qu’ils sont depuis leur enfance aux enjeux de la planète et du développement durable. La notion d’entreprise responsable et citoyenne, les démarches de RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) et le management de qualité résonnent très forts en eux.

Les nouvelles technologies et outils de communication faisant partie intégrante de leur vie, ils s’attendent à ce que les entreprises qui les accueillent soient à la pointe de la technologie. Celles-ci gagnent même à leur demander leur avis en matière d’outils ; on parle alors de CYOD (Choose Your Own Device : concept selon lequel l’entreprise fournit les matériels qui conviennent à la fois à ses préoccupations de fonctionnement et de performance mais aussi aux souhaits des utilisateurs).

L’immédiateté est devenue la norme

Les membres de la génération Y vont vite, comprennent vite et souhaitent que l’entreprise suive ce rythme. L’instantanéité du monde numérique dans lequel ils sont immergés les a rendus impatients : qu’il s’agisse d’obtenir des informations, d’échanger ou de collaborer sur un sujet, ils ont pris l’habitude d’y accéder en quelques clics car l’immédiateté est devenue la norme. Le meilleur exemple est le phénomène du « flash mob » (mobilisation éclair), ce rassemblement éclair d’individus dans un lieu public pour des actions « choc » avant de se disperser (chorégraphies, batailles de polochons…) ; mobilisés grâce à Internet, les participants n’ont généralement pas de liens entre eux.

Dans le travail, les membres de la génération Y sont dans l’instantané, l’immédiateté et la spontanéité. Ils aiment traiter de plusieurs sujets en simultané, à l’aide de plusieurs supports. On parle de « multitasking ».

Pour susciter leur engagement, il faut penser le travail par missions, par projets au sein de petits groupes à l’image de communautés.

Branchés en permanence sur les réseaux sociaux, leur esprit communautaire se traduit par un goût pour les projets collaboratifs et courts.

Pour un mode de management participatif

Ainsi, il est important de mettre en place un mode de management participatif en demandant l’avis des collaborateurs via des réunions mais aussi l’intranet ou encore des réseaux sociaux internes. C’est une génération dont les membres veulent partager leurs idées, ne pas rester isolés dans leur travail, seuls dans leur bureau respectif pour atteindre des objectifs individuels. L’esprit de corporation est primordial pour eux. Ainsi, ils attendent de leur manager qu’il encourage la coopération, l’entraide : le challenge oui, mais collectif.

Porteurs de valeurs

Ils veulent créer des relations enrichissantes et de confiance, et ne pas venir travailler uniquement pour toucher un salaire. Ils sont dans l’être plus que dans l’avoir et attachent de l’importance au respect de l’être humain. Ils sont également sensibles au principe d’équité, chaque personne devant être évaluée sur les mêmes bases. D’ailleurs c’est une erreur de vouloir les mobiliser uniquement par ce que l’on appelle « la motivation extrinsèque » (récompense matérielle, statut social, etc.), eux qui accordent de l’importance à l’intérêt et au plaisir dans l’action, dans l’enrichissement de leur travail, de leurs connaissances, de leurs compétences, ce que l’on appelle « la motivation intrinsèque ».

Souhait de mobilité interne et internationale

Elle se traduit par une appétence pour la mobilité au sein d’une même entreprise, mais aussi entre différentes entreprises ou encore à l’international.

Ils souhaitent développer leurs compétences en multipliant leurs expériences dans le plus grand nombre d’entreprises possible. Ils ont compris que le temps où le salarié s’engageait en faveur d’une entreprise qui lui offrait un emploi permanent est révolu et ils se sont adaptés en devenant les stratèges de leur vie professionnelle. Leur proposer un plan de carrière ou plus simplement un renforcement de compétences les séduit.

Du temps pour s'exprimer et du temps pour soi

Soucieux de pouvoir s’exprimer, ils vont souvent sur les forums de discussion, les blogs, les chats, etc. Ils sont friands du « storytelling » (parler de ses valeurs, de ses activités, etc.) qui leur permet de construire leur réputation numérique, ce qu’ils appellent leur « personal branding ». De ce fait, ils sont particulièrement attirés par les entreprises qui mettent en avant leur marque employeur, qui informent sur leurs valeurs, leur éthique (et qui les mettent en œuvre).

Ils ont besoin d’espaces--temps, de micro-pauses sur leur lieu de travail pour répondre à leurs emails, faire des achats en ligne, etc. ce qui est appelé « micro-leisure », soit les micro-pauses pour loisirs. Habitués au zapping, à la rapidité d’informations, leur attention est morcelée et elle a besoin de se poser ailleurs pour mieux revenir, passant ainsi du travail aux loisirs et vice-versa.

De plus, ils sont dans une sorte de relation d’égal à égal avec le monde du travail et abordent celui-ci dans une relation de donnant-donnant. Ils ont vu leurs aînés vivre des déceptions ou des désillusions professionnelles et ils sont aussi conscients que dans un contexte économique morose, ils seront souvent une variable d’ajustement précaire. Comme ils ont de plus en plus de mal à croire en leur accomplissement dans le travail, l’accomplissement de soi passe par leur vie privée également (famille, amis, loisirs), ce que l’on appelle le « blurring ».

Adeptes du « live now, work later » (vivre maintenant et travailler plus tard), ils sont prêts à s’impliquer, à s’engager dans le travail, mais ne souhaitent pas se sacrifier comme ont pu le faire leurs parents qui eux recherchaient des résultats et un statut au sein de leur entreprise.

Ainsi, ils ont besoin d’horaires flexibles pour leur permettre de concilier au mieux vie privée et vie professionnelle. Bien sûr, ces horaires doivent aussi être adaptés aux différentes obligations liées aux métiers, et ils sont capables de le comprendre. Pour eux, et dans la mesure du possible, peu importe l’heure d’arrivée et celle de départ, ce qui prime est le travail finalisé. Ils peuvent actionner leur énergie et leur attention n’importe où et n’importe quand, au-delà des horaires traditionnels, leur espace-temps possédant un large spectre. C’est ainsi que l’on gagne à leur faciliter l’accès à des services extra-professionnels (conciergerie, salle de sports, etc.).

Pour une communication franche

Leurs outils de communication leur ont fait prendre l’habitude d’échanger sur une base égalitaire en donnant leur avis. Ils ont tendance à être « cash », à exprimer clairement ce qu’ils pensent, même à un responsable hiérarchique. En retour, ils attendent son avis pour nourrir la discussion et se sentir reconnus, leur besoin de reconnaissance étant très fort. D’une part, ils ont connu une éducation où on leur a demandé leur avis, où on les a encouragés à exprimer leurs désirs. D’autre part, ils ont besoin d’être rassurés, le monde du travail leur offrant plus de précarité que de stabilité. Les générations précédentes avaient de la déférence pour le monde de l’entreprise contrairement à la génération Y à laquelle il faut davantage expliquer, répondre (leurs questions étant directes et parfois déstabilisantes), faire de la pédagogie. Intégrer des membres de la génération Y, c’est souvent leur donner un cadre que l’école ne donne plus et la cellule familiale, souvent éclatée, non plus. Travailler en entreprise est souvent pour eux le premier pas vers une autorité arbitraire.

Nouvelle attitude face à l'autorité

Ils attendent de leurs managers qu’ils prouvent leur droit à cette autorité. En effet, les managers ont perdu l’autorité conférée par leur grade : aux yeux de la génération Y, la hiérarchie a moins de valeurs que les compétences et l’attitude.

La génération Y n’est donc pas allergique à l’autorité, mais à un certain type de management : le directif « je pense et vous suivez ». Ainsi, les managers doivent évoluer vers une posture de personnes ressources pour offrir à leurs collaborateurs les moyens d’atteindre leurs objectifs. Ils doivent dire ce qu’ils font et faire ce qu’ils disent, se montrer intègres pour être suivis, écoutés et respectés. Les membres de la génération Y recherchent l’exemplarité chez leurs managers et ont du mal à accepter que l’entreprise affiche des valeurs qu’elle ne respecte pas à l’interne.

Soucieux de leur évolution, de leur développement, les membres de cette génération demandent qu’on leur confie un « vrai » travail et qu’on les accompagne à distance raisonnable, c’est-à-dire en leur laissant une autonomie et en les cadrant sous forme d’entretiens réguliers d’évaluation (et non de contrôle) pour leur faire un feedback pragmatique et sincère sur leurs réalisations, pour écouter leurs remarques et leur donner de nouveaux objectifs rapides (adeptes du zapping) et réajustés au regard de l’avancée de leur travail. Ces objectifs devront être factuels et leur atteinte vérifiable.

La relation informelle ne devra pas non plus être négligée (porte de bureau ouverte, temps à la machine à café, dans la salle de jeux ou de détente, etc.) car elle est riche de leurs remarques, même parfois candides, qui apportent un regard externe frais sur les pratiques du management et qui peuvent devenir sources d’innovation. En tant que manager, il faut accepter de non plus seulement transmettre son expérience, mais aussi d’être actualisé sur certains sujets (surtout ceux liés au numérique pour les « Digital Immigrants », les migrants du numérique).

Comment manager la génération Y ?

Génération Y3

Impatients, détachés mais aussi créatifs et surconnectés, voilà les mots qui collent à la peau de la génération Y, ces jeunes gens nés entre 1980 et 1995. Ils représentent aujourd’hui près de 40% de la population active. Un vrai défi pour les managers, qui doivent s’adapter à leur comportement et leurs valeurs.

Voici des conseils pour vous adapter en tant que manager, l’approche mécaniste (ou structuraliste) doit être abandonnée pour vous orienter vers un management apprenant, plus participatif.

Un management plus adaptatif privilégiant l'implication personnelle des employés par la responsabilisation personnelle et par une transparence du management utilisé (adéquation du pourquoi de la tâche avec des explications appropriées) de vient plus important à mettre en place.

C'est à ce prix que vous pourrez véritablement manager la génération Y et en faire une vraie richesse pour l'entreprise et la société en générale.

Adapter le tempo

Selon Christine Charlotin, coach spécialiste du management de génération, la différence essentielle entre les anciennes générations et les Y, c’est le rapport au temps. Les plus jeunes sont dans l’immédiateté. Il faut leur demander (et leur donner) des retours rapidement. Par exemple, lorsque vous confiez un dossier à un jeune Y, faites-le point très régulièrement sur ses avancées.

Mettre les formes

Enfants de la génération Dolto, habitués à faire ce qu’ils aiment, les jeunes Y ont introduit de l’émotionnel dans l’entreprise. Sans les materner, il est important de les encourager en leur expliquant clairement ce qui a été mal fait et ce qui est à améliorer.

Pratiquer la transparence

Avant, ne pas donner toutes les informations aux nouveaux arrivants était synonyme de pouvoir pour les managers. Cela marquait une distance entre le jeune et son supérieur. « Aujourd’hui, les jeunes Y ne se motiveront pas à exécuter des tâches sans en comprendre tous les enjeux », explique Clara Leparquier, coach et formatrice dans un cabinet de coaching. Il est donc essentiel de partager et de communiquer à tous les niveaux de l’équipe.

Prouver sa légitimité

« Le manager de demain le sera parce qu’il a des compétences en management d’équipe et non juste parce qu’il a de l’ancienneté dans un domaine », explique Emmanuelle Duez, fondatrice du laboratoire de développement de capital humain The Boson Project. Par exemple, un comptable qui devient manager uniquement parce qu’il a acquis de l’expérience dans sa spécialité ne sera pas légitime aux yeux des Y. Pour eux, la hiérarchie se prouve plus qu’elle s’impose ».

Se faire évaluer par ses équipes

« Le manager doit être un révélateur de potentiel avant tout, c’est-à-dire qu’il doit accompagner ses équipes de façon très personnalisée, presque comme un coach », considère Emmanuelle Duez. La génération Y a besoin de cette remise en cause des pratiques managériales. Comment faire ? Par exemple, faites-vous évaluer par vos équipes.

Soyez plus flexible… mais pas trop

L’équilibre entre vie pro et perso revêt une importance particulière chez les jeunes actifs aujourd’hui. Vous pouvez développer le télétravail et raisonner en termes d’objectifs plus que de présence par exemple. Attention toutefois : même si la génération Y a besoin d’organiser son temps différemment,  les objectifs doivent être atteints dans le temps imparti.

Donnez du sens à leur travail

En évoluant dans un monde en crise, les jeunes Y ont besoin de motivation et de sens pour être efficace au travail. Pour y remédier, confiez-leur des missions où ils pourront être autonomes plutôt que des tâches ponctuelles. Surtout, expliquez-leur l’enjeu de la mission.

Insufflez-leur l’esprit de fidélité

Il faut comprendre les changements de société sans plonger aveuglément dans les généralités de génération, sinon vous risqueriez d’être contre-productif. Par exemple, le cliché qui veut que les jeunes ne soient pas fidèles à leur entreprise n’est prouvé par aucune étude scientifique sérieuse. N’agissez pas en ayant cela en tête, au risque de pousser effectivement votre jeune protégé vers la sortie.

Ils sont des électrons libres

Le risque majeur pour l’entreprise, c’est le turnover de ses salariés, l’enjeu est donc la fidélisation. Pour ce faire, mieux vaut comprendre à qui on s’adresse, sinon, gare aux malentendus ! Par exemple : un jeune qui évoque la possibilité de changer d’entreprise d’ici quelques années est vu comme un zappeur alors que cela correspond à la réalité de l’emploi aujourd’hui. La nature de la fidélisation a aussi changé : avant, on restait tant qu’on n’avait pas de raison de changer. Aujourd’hui c’est l’inverse : des jeunes vont partir si on ne leur donne pas de raison de rester : nouveaux challenges ou nouvelles évolutions.

Restez attentif

Les jeunes de la génération Y sont multitâches. Laissez-les avoir dix onglets ouverts sur l’ordinateur : de Facebook aux sites d’actualité. C’est leur manière de travailler. L’avantage : ils sont flexibles et avancent vite. L’inconvénient : ils multiplient les erreurs d’inattention. Attention donc à leur laisser une liberté qui leur permet d’être plus efficace, mais pas d’avoir l’esprit ailleurs. Ne vous inquiétez pas et prenez le temps de les faire reprendre ce qui ne va pas.

Appliquez le mentoring inversé

Mettez en place du mentoring inversé où des jeunes apprennent une compétence à un senior. Tout le monde y gagne : c’est efficace pour développer des liens de confiance entre les générations et déconstruire les stéréotypes envers les jeunes Y.

Faire évoluer les mentalités

Les mentalités s’adaptent donc et évoluent du côté des entreprises. Toutes ont compris qu’il était temps de s’adapter : par exemple, le recrutement par apprentissage est de plus en plus fréquent. Autre piste : vous pouvez veiller à faire participer les Y plus activement, notamment sur la transmission de connaissances des outils informatiques.

Au quotidien, de menus aménagements sont aussi possibles, même dans les secteurs contraints comme la restauration : on peut envisager par exemple des aménagements d’horaires en cas de difficulté personnelle.

A tous les niveaux, la mentalité Y transforme l’entreprise. A l’entreprise de s’adapter pour une part et de tirer profit de cette génération et de ses points forts.

 

 
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