Accueil Dossiers Savoir déléguer : tout un art pour devenir un vrai boss !
Savoir déléguer : tout un art pour devenir un vrai boss !

deleguer1En France, la délégation a plutôt mauvaise presse. Trop souvent, celui qui délègue ne fait pas confiance ou ne veut pas céder son pouvoir. Et le délégataire y voit un surcroît de travail sans valeur ajoutée, voire sans intérêt, une contrainte ou, pire, une punition ! Or une délégation bien gérée est essentielle pour l'entreprise, sa croissance et sa réactivité, car elle permet de décider au plus près du terrain. Elle améliore la motivation et l'efficacité des collaborateurs, elle les responsabilise. Hélas, Filip Vandendriessche, dans son livre Diriger sans imposer, constate que "déléguer est souvent plus émotionnel que rationnel".

"Le chef d'entreprise est le capitaine qui donne le cap et qui veille à ce qu'il soit maintenu, mais il n'est pas à la barre, ne hisse pas les voiles, ne descend pas dans la soute..." C'est par cette métaphore nautique que Gérard Rodach, qui est également maître de conférences à Sciences-Po Paris, résume le principe de la délégation et sa portée. Didier Durandy abonde dans son sens : "Le patron n'est pas celui qui prend toutes les décisions mais il fait en sorte que ses équipes prennent les bonnes." Dans son ouvrage Décider pour gagner (éd. Eyrolles), il écrit : "La satisfaction du leader, c'est d'avoir recruté et formé ses collaborateurs à prendre les bonnes décisions, plutôt que de s'organiser pour être le seul à pouvoir les prendre."

Mettre les formes, vérifier, communiquer… Savoir bien déléguer n'est pas chose simple. Il faut un savant mélange d'expérience, de lâcher-prise et de confiance. Voici les questions primordiales auxquelles il faut répondre pour mettre en place les bases solides d'une délégation réussie.

Mise à jour le 1er septembre 2016

Déléguer, c'est quoi ?

Prendre le risque de parier sur un collaborateur : prenez le temps de former vos troupes pour les rendre autonomes
Soyez clair sur les priorités, les objectifs et la deadline

Déléguer, pour quoi faire ?

Se concentrer sur l'essentiel

Comment s'y prendre pour déléguer ?

Eviter le flicage et apprenez à « lâcher prise »
Acceptez l’idée que chacun s’y prenne comme il l’entend

Déléguer, mais jusqu'où ?

Quels sont les écueils à éviter ?

Vous n'y couperez pas !

C'est le fondement même de l'entreprise...
... Et l'essence de la fonction de patron

 Déléguer, c'est quoi ?

deleguer2Si la délégation a du mal à s'imposer, c'est parce qu'on la confond avec des pratiques totalement contre-productives. Tout d'abord, déléguer n'est pas se débarrasser d'une tâche parce qu'on n'a pas le temps ni l'envie de s'y consacrer. Ni transmettre des instructions pour exécuter cette tâche sans donner les responsabilités ni accorder la confiance. Ensuite, délégation ne signifie pas abandon, ou sous-traitance (laisser la responsabilité de A à Z sans compte-rendu ni point de service). Enfin, il faut tordre le cou à un préjugé fort répandu : déléguer, ce n'est pas perdre le pouvoir, mais en partager une partie. 

 Prendre le risque de parier sur un collaborateur : prenez le temps de former vos troupes pour les rendre autonomes

La délégation doit fixer des objectifs en laissant de l'autonomie ; donner des responsabilités et du pouvoir de décision aux délégataires. Le dirigeant accepte de prendre un risque quand il confie un travail à un collaborateur. Il fait un pari sur sa capacité à le mener à bien. Le patron doit alors lui laisser le choix de la méthode et des solutions pour atteindre les résultats.

 Soyez clair sur les priorités, les objectifs et la deadline

Vos collaborateurs doivent savoir ce que vous attendez d’eux exactement. Si vous leur imposez sans cesse de nouvelles tâches à traiter en urgence, il y a de bonnes chances que rien ne soit fait correctement et dans les temps.

La délégation comporte une dimension de formation. Cette mission fait grandir le délégataire, à condition qu'il en ait le potentiel. Autrement dit, il faut accepter, le cas échéant, de faire erreur sur la personne.

 Déléguer, pour quoi faire ?

deleguer3La délégation, c'est la logique même d'une entreprise, dans sa structure et dans son organisation. Un patron ne peut pas tout faire tout seul ! Par définition, l'entreprise est un système de délégation en cascade. Plus la société grandit, plus le patron doit déléguer pour ne pas ralentir sa capacité de réaction par des procédures trop centralisées. Le fonctionnement de l'ensemble repose alors sur les personnes qui sont au plus près des informations et des problèmes, en prise directe avec la réalité et les attentes des clients.

Mais le dirigeant a d'autres bonnes raisons de déléguer. Tout d'abord, c'est un gain de temps dans son propre travail. Il faut accepter de perdre du temps au début, quand il s'agit de définir la délégation et de passer le relais, pour en gagner après. Certes, au départ, le PDG, sur un certain nombre de tâches, peut penser mieux faire que les autres. Mais quand ces tâches reviennent régulièrement, elles accaparent, en réalité, beaucoup plus de temps qu'il ne le croit... Par exemple, s'occuper d'un dossier récurrent une demi-heure chaque jour ne semble pas si problématique mais, si l'on considère la durée cumulée chaque semaine, le point de vue change radicalement ! Et puis, en déléguant à ses adjoints, le décideur leur permet au bout du compte d'améliorer leur efficacité : passé une période de rodage et d'apprentissage, ils seront tout aussi rapides, voire plus que lui. 

 Se concentrer sur l'essentiel

Et pendant ce temps, il pourra se concentrer sur les décisions capitales, sur la préparation de l'avenir, sur la stratégie de croissance, c'est-à-dire sur son cœur de métier. A chacun son boulot et la rentabilité sera bien assurée ! "Un patron coûte trop cher pour s'occuper de l'opérationnel", fait remarquer Filip Vandendriessche dans Diriger sans imposer.

 Comment s'y prendre pour déléguer ?

deleguer4

Déléguer ne s'improvise pas ! Il faut suivre un processus par étapes. Dans un premier temps, analysez la tâche à déléguer, évaluez les compétences requises et les responsabilités qui vont avec. Ensuite, ciblez les personnes motivées et compétentes, ou bien celles qui ont le potentiel (et qui devront être formées). Attention à choisir un délégataire qui ait la crédibilité, l'autorité et la légitimité pour mener sa mission !

Ensuite, vous pouvez opérer le transfert de compétences via un contrat de délégation. Après avoir posé ces fondations, il est primordial d'assurer un suivi. Plus les comptes-rendus sont espacés, plus on fait confiance et plus la délégation prend de l'ampleur. Ce qui permet de mieux observer les grandes tendances, en levant le nez du guidon : essentiel pour un patron. Vous n’avez pas nécessairement besoin de savoir chaque jour ce qui se passe dans votre entreprise, seuls les changements de situation (bons ou mauvais) d’un dossier sont des informations clefs pour vous.

Enfin, ne négligez pas le retour sur expérience, pour montrer au collaborateur les progrès qu'il a réalisés. Avant même de commencer à déléguer, la concertation est nécessaire pour emporter l'adhésion. Cela suppose une capacité d'échange, d'écoute et de confrontation de la part du dirigeant.

Autre prérequis : le partage de valeurs identiques au sein de l'entreprise, même si les méthodes pour appliquer les décisions et les modes de réflexion diffèrent. 

 Eviter le flicage et apprendre à « lâcher prise »

Trois notions fondamentales, interdépendantes et complémentaires doivent s'équilibrer pour obtenir une délégation aboutie : La responsabilité, la confiance, qui ne doit pas être aveugle, et le contrôle. Ce dernier point est délicat à doser : délégation ne veut pas dire indépendance totale, mais il faut aussi éviter le flicage. D'où l'importance du soutien : le contrôle ne doit pas être perçu comme négatif. C'est un moyen de dire : "Bravo, tu es sur le bon chemin !"

 Acceptez l’idée que chacun s’y prenne comme il l’entend

Le fait de savoir déléguer est lié aux traits de caractère de chacun. Il faut accepter que les personnes ne fassent pas exactement comme on l'entend. J'ai du mal avec ça, ce n'est pas forcément facile à accepter … Du coup, j’y consacre beaucoup de temps parce que je cherche à obtenir de la personne qu’elle se calque exactement sur ma façon de faire. Alors que c'est uniquement le résultat qui importe !

 Déléguer, mais jusqu'où ?

deleguer5Répondre à cette question suppose de s'interroger sur ce que l'on peut et ce que l'on ne peut pas déléguer.

La délégation peut s'appliquer à tous les domaines : technique, commercial, financier, etc. Ce qui compte, c'est de bien déterminer ce que l'on veut déléguer : Est-ce que le chef d'entreprise délègue le choix des sujets à traiter en priorité ?

Néanmoins, dans les problématiques dont les enjeux sont vitaux pour l'entreprise, le choix de l'option ne se délègue pas. Le dirigeant peut aussi déléguer l'information : qui va annoncer la décision, l'expliquer, la défendre, afin d'obtenir le consentement des salariés, des clients ou d'autres partenaires extérieurs ? Ensuite, la mise en œuvre de la solution adoptée peut être confiée à des collaborateurs. Enfin, on peut déléguer l'élaboration et la présentation du bilan de cette action. Et pourquoi pas, pour certaines missions, lorsque l'on fait confiance au délégataire et qu'il en a les compétences, lui déléguer l'ensemble des étapes ?

En revanche, la délégation atteint évidemment ses limites si le collaborateur n'est pas motivé, n'a ni la carrure, ni le potentiel... 

 Quels sont les écueils à éviter ?

Nombre d'entreprises ont remplacé une structure pyramidale linéaire par une organisation transversale qui complique la délégation. Avec le mode projet ou le mode matriciel, on ne sait pas toujours qui décide et qui est responsable. Les organigrammes des entreprises sont devenus complexes. Dans certains groupes, la holding financière en vient à prendre des décisions opérationnelles !

Mais les difficultés ne sont pas uniquement liées à des causes structurelles. Il y a aussi le facteur humain... et notamment le mode de fonctionnement du dirigeant.

Premier piège à éviter : le sur-contrôle. Certains créateurs d'entreprise ont du mal à lâcher prise et à faire confiance. Ils trouvent des prétextes pour ne pas déléguer (ou peu déléguer) en pensant : "Je veux garder la maîtrise de la situation" ; "j'ai peur qu'il (ou elle) échoue" ; "je le ferai plus vite". Pour montrer leur autorité et leur pouvoir, ceux-ci s'immiscent dans le micro-management, ce qui déresponsabilise et démotive leurs collaborateurs.

Autre travers : l'interventionnisme excessif. Les perfectionnistes veulent imposer aux délégataires leur propre méthode : "J'ai réussi de cette manière, donc il faut faire pareil." Il s'agit de patrons qui n'arrivent pas à faire le deuil d'une partie de leur pouvoir ou de leur expertise.

A l'inverse, il faut éviter la délégation aveugle qui ne prend pas assez en compte les risques et les enjeux ou qui identifie mal les compétences et le potentiel du délégataire. N’oubliez pas de rester vigilant, car la confiance n’exclut pas le contrôle. Il faut trouver un équilibre entre déléguer, laisser de l'autonomie et travailler sur un mode collaboratif.

Dernier écueil : l'urgence. Déléguer à toute vitesse, sans établir de contrat, est très risqué. Mais certains utilisent ce prétexte pour imposer des décisions parce qu'il y a le feu !

 Vous n'y couperez pas !

 C'est le fondement même de l'entreprise...

La délégation est la condition première de l'efficacité. Tout simplement parce qu'une entreprise est dans sa structure, dans son organisation une machine à déléguer.

 ... Et l'essence de la fonction de patron

Pour un chef d'entreprise, se poser la question de la délégation, c'est définir son rôle de patron.
Ce qu'il ne peut pas déléguer - la vision, la stratégie, la culture de l'entreprise et l'arbitrage final - est ni plus ni moins l'essence de sa fonction.

Vous pouvez aussi partager votre expérience avec d’autres patrons qui ont appris à déléguer et font part de leurs réflexions sur les réseaux sociaux : cliquez ICI

Répondre à cette question suppose de s'interroger sur ce que l'on peut et ce que l'on ne peut pas déléguer.

La délégation peut s'appliquer à tous les domaines : technique, commercial, financier, etc. Ce qui compte, c'est de bien déterminer ce que l'on veut déléguer : Est-ce que le chef d'entreprise délègue le choix des sujets à traiter en priorité ?

Néanmoins, dans les problématiques dont les enjeux sont vitaux pour l'entreprise, le choix de l'option ne se délègue pas. Le dirigeant peut aussi déléguer l'information : qui va annoncer la décision, l'expliquer, la défendre, afin d'obtenir le consentement des salariés, des clients ou d'autres partenaires extérieurs ? Ensuite, la mise en œuvre de la solution adoptée peut être confiée à des collaborateurs. Enfin, on peut déléguer l'élaboration et la présentation du bilan de cette action. Et pourquoi pas, pour certaines missions, lorsque l'on fait confiance au délégataire et qu'il en a les compétences, lui déléguer l'ensemble des étapes ?

En revanche, la délégation atteint évidemment ses limites si le collaborateur n'est pas motivé, n'a ni la carrure, ni le potentiel...  

Quels sont les écueils à éviter ?

Nombre d'entreprises ont remplacé une structure pyramidale linéaire par une organisation transversale qui complique la délégation. Avec le mode projet ou le mode matriciel, on ne sait pas toujours qui décide et qui est responsable. Les organigrammes des entreprises sont devenus complexes. Dans certains groupes, la holding financière en vient à prendre des décisions opérationnelles !

Mais les difficultés ne sont pas uniquement liées à des causes structurelles. Il y a aussi le facteur humain... et notamment le mode de fonctionnement du dirigeant. 

Premier piège à éviter : le sur-contrôle. Certains créateurs d'entreprise ont du mal à lâcher prise et à faire confiance. Ils trouvent des prétextes pour ne pas déléguer (ou peu déléguer) en pensant : "Je veux garder la maîtrise de la situation" ; "j'ai peur qu'il (ou elle) échoue" ; "je le ferai plus vite". Pour montrer leur autorité et leur pouvoir, ceux-ci s'immiscent dans le micro-management, ce qui déresponsabilise et démotive leurs collaborateurs. 

Autre travers : l'interventionnisme excessif. Les perfectionnistes veulent imposer aux délégataires leur propre méthode : "J'ai réussi de cette manière, donc il faut faire pareil." Il s'agit de patrons qui n'arrivent pas à faire le deuil d'une partie de leur pouvoir ou de leur expertise. 

A l'inverse, il faut éviter la délégation aveugle qui ne prend pas assez en compte les risques et les enjeux ou qui identifie mal les compétences et le potentiel du délégataire. N’oubliez pas de rester vigilant, car la confiance n’exclut pas le contrôle. Il faut trouver un équilibre entre déléguer, laisser de l'autonomie et travailler sur un mode collaboratif.

Dernier écueil : l'urgence. Déléguer à toute vitesse, sans établir de contrat, est très risqué. Mais certains utilisent ce prétexte pour imposer des décisions parce qu'il y a le feu !

Vous n'y couperez pas !

C'est le fondement même de l'entreprise... 

La délégation est la condition première de l'efficacité. Tout simplement parce qu'une entreprise est dans sa structure, dans son organisation une machine à déléguer. 

... Et l'essence de la fonction de patron 

Pour un chef d'entreprise, se poser la question de la délégation, c'est définir son rôle de patron. 

Ce qu'il ne peut pas déléguer - la vision, la stratégie, la culture de l'entreprise et l'arbitrage final - est ni plus ni moins l'essence de sa fonction. 

 

Vous pouvez aussi partager votre expérience avec d’autres patrons qui ont appris à déléguer et font part de leurs réflexions sur les réseaux sociaux : cliquez ICI

 
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